对员工培养的建议

对员工培养的建议 

人们常说：“21世纪人才最贵”。中国这个人口大国，唯一缺的不是人，而是合格的人才。怎样把人变成所需的有用之“材”；为企业添加助推力，恐怕这是所有企业都在深思和关注的事情，因为人才的培养与使用，是企业兴衰的关键所在。

   在中国，人民就是国家主人；在公司，员工就是公司的核心力量。我们物资产业集团有限公司，随着开展“第二次创业”，公司就更需注重培养一批优秀的储备人才。培养一批适合公司发展的专用型人才是要花时间、花精力才能达到预期的效果。公司与其花重金聘请一位高层人员来慢慢熟悉公司环境，还不如对现有的员工进行选拔性的培养。选拔人才要善于取优劣汰，要分清“庸才”、“朽才”、“鬼才”、“怪才”、“有才”等。

   对员工的培养，主要是指对新员工（到公司1年内）和公司现有员工（到公司1年以上）的培养。

   1、 对新员工的培养：

   对于新员工要“大才不可小用，小才不可重用，文才不可武用，武才不可文用”所以要量才录用。

   小草的成长离不开阳光和雨露，对新员工的培训是必不可少的，因为新员工不能完全胜任工作，公司就该对新员工工作素养培训、技术文化培训、发展取向培训，这样对新员工提高工作效绩有很大的帮助和好处。公司也要放手使用人才，让新人在实践中经受考验，调动人才自主管理的积极性。

   公司除了每周四对员工集体培训外，没有针对新人挑选专门的培训课程。公司应该多设置些为新员工对口的课程，也表示出公司对新人培训的重视，新员工也会更主动地了解并融入公司。那么，对新员工培训应该有哪些内容呢？我的建议如下：

   ① 一位优秀的人才应该是“德才兼备”，所有要先从“德”入手，对新员工进行基本礼仪培训，比如人际交往礼仪、待人接客礼仪等。

   ② 公司各部门经理，应该对新员工进行各部门情况介绍，这样员工可根据兴趣、意向或本身具备的专业知识来对自己进行职业规划。公司董事会在用人方面可以以个人规划作为参考。

   ③ 公司领导对新员工进行公司情况的介绍，让员工了解企业的基本情况、企业文化、发展战略，如规章制度、经营方针、经营状况以及公司下一年的发展目标。

   ④ 可以通过户外活动对员工进行团队合作培训，以寓教于乐融入到活动中，让员工在游戏中学会团结协作，形成集体主义价值观，同时也增强了交流。

   2、 对现有员工的培养

   相对于新员工来说，现有员工（老员工）掌握完成本职工作所必备的技能，但从事新工作时，在某些技能上是欠缺的，所以要对老员工的潜能进行培养和开发。老员工也会因每天重复同样的工作，天天按部就班，失去了上进的动力。对低效率的员工和技能不能过硬的员工进行再培训，以免以后无力胜任新分配的工作。我们都知道“术业有专攻”，集团公司下属各分公司都有其行业规则，所以要对专业知识更深地熟悉后才能开展工作。为此，对于公司先有员工的培训，我的建议如下：

   ① 各分公司内部每月举行一次专业知识学习。可以邀请专业老师来授课，也可以由各部门领导授课，还可以是请有经验的（老）员工来授课。

   ② 根据当地培训课程，可以选择就近原则进行知识和技能培训。如物流公司可以在当地培训现代物流知识，把知识和实践相结合，来解决一些出现的问题。如房地产公司，要想学到较全的房地产知识就必须到大型城市去学习，所以可以根据网络来参加培训。

   ③ 打破只有公司领导才去参加培训的规律，对于有条件的公司可以每两年选派1-2名优秀员工进行专业培训，当周围的员工看见别人都在进步，也会激励他们去学习和竞争。

   ④ 在不影响工作的前提下，对自愿参加各种社会知识技能培训的员工，各公司应予鼓励和支持。员工通过培训和自身努力，考取到资格证书时，各公司应给予员工报50%的培训费。

   不论新老员工的培训，从公司的角度就是要把因员工工作态度不积极、知识技能不足等成本控制到最小限度，不能就人为原因而浪费公司成本。从员工的角度，员工通过有组织、有计划、系统地培训，达到自我实现的目标。

   培养创新型、创业型的发展人才，就要营造一种创业的环境和应对外界的舆论压力，让创新人才突破旧的传统观念，怀着无比的自信以及敢于承担风险的决心。在这里，我提出2、4、6、8的模式。所谓2、4、6、8就是2年、4年、6年和8年。公司可以通过和员工间签署雇佣协议，从第一次签订2年，到后面每次合同到期后逐渐递增两年，这样有利于留住人才和培养公司下一批接替人才。根据国家《劳动法》有关规定劳动者在同一用人单位连续工作10年以上，可以与用人单位签订无固定期限的劳动合同。所以，当员工在公司工作2、4、6、8年总共20年后，可以根据自身的情况和公司签订雇佣合同时，工作年限就不限。

   第一次签订2年：作为刚进入公司的新人，对公司的环境还有一段适应期。在这个适应的过程中，能适应者在2年后可以继续签订合同，不能适应者有权另择高处，不再续约，这样也节省了公司培养开支。这两年中，员工作为公司新人，从基层去实践，培养良好的个人素质。

   第二次签订4年：通过前两年的考验，表明员工有意向继续留在公司，为公司将来的发展增添新的力量。如果付出了没有收获的话，员工很有可能失去前进的信心和工作的动力，公司可以对其从事的行业选择性地给予培养，主要是技能方面，为今后的工作打下基础。

   第三次签订6年：有了前面六年的知识和基础，这后六年主要是对优秀的员工进行管理方面的培养。让知识理论与实战经验相结合，带头组建一个强有力的小团队，共同为公司未来发展出谋划策。

   第四次签订8年：在所组建的团队中，带领着有意培养的对象熟悉业务，初步确立好“候补”人员。同时确定自己的位置在一两年内有谁接任，三四年内谁来接任，甚至当自己离开的时候有谁可以接替等，不断地发掘有才能的人。让最优者接替自己的岗位。

   当然，以上的签约模式不一定就是员工定型工作年限。公司可以根据员工的绩效来确定是否可再雇佣。所以员工随时都有被解雇的可能。这些不确定的因素才能让员工积极的调整工作态度，不断充实自己的知识。

   在此，不得不提到施伟德写的《胜任才是硬道理》，书中对企业来说，胜任工作岗位的人就是人才。无法胜任意味着无法执行，而无法执行就无法成功。一个成功的企业应由训练有素、经验丰富、胜任岗位的员工组成，培养和提升员工的胜任力是企业进步的惟一通道。